Décider en famille : quand l’œuvre d’art révèle les enjeux de gouvernance
Un tableau de Lucio Fontana estimé à plusieurs millions d’euros. Un programme de digitalisation industrielle à financer. Trois générations autour d’une table. Ce soir-là, la question apparente – « faut-il vendre le tableau ? » – en dissimule une autre, plus profonde, plus structurante : « quels principes doivent dicter les décisions lorsque les actifs sont porteurs de sens, d’histoire et d’identité ? » Voici l’histoire d’une famille entrepreneuriale qui a choisi de gouverner son patrimoine avec la même exigence que son entreprise.
La salle aux portraits
Le soir tombe sur une villa italienne au bord du lac. La maison appartient à la famille depuis l’après-guerre. Dans la bibliothèque, les portraits des fondateurs dominent une longue table de chêne patinée par les conseils de famille. À l’ordre du jour : la possible cession d’un tableau de Lucio Fontana pour financer le virage numérique de l’entreprise familiale.
Pour les aînés, la toile – aux couleurs vives, ponctuée d’entailles nettes – incarne l’intuition visionnaire de leur grand-mère, première collectionneuse de la famille. Pour les plus jeunes, elle représente avant tout un actif significatif, valorisé à plusieurs millions, immobilisé dans une pièce peu fréquentée. La discussion s’anime. Personne ne conteste ce que représente le tableau. Les mêmes mots reviennent : transmission, responsabilité, avenir. Mais chacun leur donne un sens différent.
« Ce que la famille possède dépasse les états financiers : il s’agit de valeurs, de réputation, d’œuvres et de savoir-faire. Ce capital complexe ne peut pas se gérer à l’instinct », explique Petra Besson Fencikova, Responsable des investissements ESG1 chez Société Générale Private Banking. Les familles que nous accompagnons évoluent aujourd’hui dans un cadre international, multigénérationnel, où les intérêts et les visions ne coïncident pas toujours naturellement. Dans ces moments charnières, un cadre de gouvernance peut devenir nécessaire.
La collection et l’usine
La famille détient une entreprise industrielle de spécialité, employant plusieurs centaines de collaborateurs. Elle s’apprête à investir dans un projet de digitalisation industrielle, condition de sa compétitivité future. Parallèlement, elle possède une importante collection d’œuvres d’après-guerre, constituée sur près de quarante ans, au fil de la croissance de l’entreprise. Cette collection, jamais pensée comme un actif patrimonial structuré, engendre aujourd’hui des coûts croissants : assurance, conservation, restauration.
Les membres de la génération intermédiaire – trentenaires et quadragénaires, souvent impliqués dans la conduite opérationnelle ou exposés à des environnements internationaux – insistent sur l’allocation rigoureuse du capital et sur la nécessité d’investir sans recourir excessivement à l’endettement. Les aînés, actionnaires majoritaires, soutiennent les projets de digitalisation, mais refusent qu’elle se fasse au détriment de l’histoire familiale. Aucune gouvernance claire ne définit ce qui relève de l’intouchable, ce qui pourrait être mobilisé, ni selon quels critères.
Le point de bascule : mettre des mots avant de trancher
À l’initiative d’un membre de la génération intermédiaire, la famille se rapproche de sa banque privée pour engager un travail structurant. « Notre rôle est de créer l’espace où chacun s’exprime, au travers d’ateliers familiaux conçus sur mesure pour cheminer de l’émotion vers le processus », explique Elisa Thollet, Ingénieur patrimonial chez Société Générale Private Banking.
Une Charte Art et Patrimoine familial est élaborée et intégrée dans un cadre de gouvernance élargi, en cohérence avec les objectifs de la famille :
- Elle fixe une vision commune et encadre l’allocation et la liquidité du patrimoine ;
- elle structure la gestion de la collection (prêts muséaux, règles de cession, protection renforcée des œuvres identitaires) ;
- elle clarifie les rôles et les instances (Conseil de Famille distinct du Conseil d’Administration, comité avec la jeune génération) ;
- elle intègre également un parcours de formation transgénérationnel mêlant finance, art et gouvernance.
Le retour devant le tableau
Lorsque la famille revient au débat, le cadre a changé. L’œuvre de Fontana est désormais référencée comme pièce identitaire : sa cession ne peut intervenir qu’à la double majorité (générationnelle et capitalistique). En revanche, la politique Art autorise explicitement la vente ciblée d’œuvres non identitaires, dans une enveloppe prédéfinie, exclusivement fléchée vers des projets structurants (innovation, transition, transmission).
Deux cessions sont ainsi actées, sans perte de cohérence artistique. Leur produit participe au financement d’une usine pilote digitale, sans fragiliser l’actionnariat. La gestion de la collection se professionnalise. Pour une période de quatre ans, un membre de la famille se voit confier un rôle singulier : devenir le gardien de l’unité de la collection. Il en assure la cohérence, en porte la vision et œuvre à sa mise en visibilité. Peu à peu, cette mission inscrit la famille dans le paysage des grands collectionneurs, ouvrant la voie à une reconnaissance institutionnelle et à des sollicitations régulières pour des prêts d’expositions. L’entreprise avance. La famille travaille de concert. Le Fontana reste.
Les effets concrets
-Cohésion : les désaccords informels deviennent des votes. Les décisions sont collégiales et alignées avec des valeurs communes.
-Transmission : la jeune génération est pleinement associée à la gouvernance.
-Résilience : la famille dispose d’un cadre stable pour traverser aléas de marché, successions ou offres de rachat.
« Gouverner un patrimoine, c’est accepter sa complexité : celle d’un héritage à la fois matériel et immatériel, fait de biens, d’histoires, de valeurs et de liens. Notre rôle de partenaire de confiance prend alors tout son sens : accompagner la structuration de stratégies de transmission sur mesure et d’une organisation patrimoniale efficiente. L’enjeu est clair : sécuriser les décisions d’aujourd’hui tout en préparant, avec lucidité et sérénité, celles de demain » conclut Elisa Thollet.
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