Mieux accompagner ses clients avec la finance comportementale #1 : l’ingénierie patrimoniale

Quelle importance revêt la phase de la rencontre et de la connaissance fine de votre client dans son accompagnement ?

La phase de découverte de notre client et de son histoire est essentielle en ingénierie patrimoniale. Pour l’aider au mieux, nous avons besoin d’en savoir le plus possible. Nous faisons souvent face à une culture du secret, en particulier parmi les chefs d’entreprise. Il nous faut alors les rassurer, en leur rappelant notamment que l’ingénieur patrimonial est tenu au secret professionnel, et que les informations recueillies lors de l’entretien ne serviront qu’à lui proposer le meilleur accompagnement possible.
On commence par échanger sur leur histoire, leur entreprise, leur produit… Une fois le climat de confiance établi, nous abordons la valorisation, en nous fondant notamment sur les chiffres publics, et cela engage véritablement la conversation. Les chefs d’entreprise sont souvent très accaparés par leur activité professionnelle et leurs personnalités sont très variées, allant des personnes plutôt inquiètes à celle qui ne le sont pas du tout. C’est à ce moment-là qu’on commence à percevoir les biais, et que la finance comportementale peut nous aider.

Justement, quels biais rencontrez-vous le plus parmi ceux de vos clients ?

Le biais le plus partagé consiste à ne pas pouvoir se projeter dans « l’après » vie professionnelle. Avant 55 ans, les chefs d’entreprise sont dans le feu de l’action. Pris par le quotidien, par le développement de leur entreprise, ils se projettent sur le jour, le mois ou l’année d’après mais pas plus. Après 55 ans, ils ont construit une entreprise, une famille, un patrimoine… Leurs enfants sont majeurs, des questions commencent à émerger, notamment sur l’investissement ou non de ces derniers dans l’entreprise. Dans certains cas, on peut aussi observer des freins, relevant à la fois du biais de projection et de la « myopie mentale », qui s’expriment par le souhait de ne rien changer. Je pense à un monsieur de 80 ans, toujours aux commandes de l’entreprise familiale, et qui refusait de parler de cession car aucun de ses quatre enfants ne correspondait à ses attentes. Ces derniers d’ailleurs n’étaient pas conviés aux discussions.

On note également souvent un biais de « statu quo », qui se traduit par une volonté de maintenir les choses telles qu’elles sont, même si elles ne sont pas idéales. Par exemple, bien souvent, la deuxième génération, qui a hérité et grandi dans l’histoire de l’entreprise, veut tout maintenir en l’état. A contrario, la troisième génération veut souvent tout changer, ce qui crée des tensions. Enfin, un autre biais fréquent est celui de l’aversion à la dépossession, fondé sur la survalorisation de ce qu’on possède. Ainsi, la cession d’entreprise est parfois quasiment assimilable à la perte d’un enfant pour un chef d’entreprise, et devient très compliquée. Il y a une peur du vide, une difficulté à se projeter : « Moi qui ne sais faire que ça, que vais-je devenir demain ? »

Face à ces craintes ou ces blocages, que proposez-vous ?

Après les phases de découverte, vient le temps du diagnostic. On écoute les souhaits du client, on lui présente l’état des lieux, les chiffres, et on les incite à se projeter.
Grâce aux biais identifiés par la finance comportementale et aux informations dont nous disposons, nous présentons au client des voies alternatives à ce qu’il avait imaginé. Par exemple, si un client veut tout donner à ses enfants, on interroge avec lui son choix. On l’amène à se poser les bonnes questions, toujours en étayant notre réflexion sur des chiffres.
Pour résumer, on ne va pas lui présenter la meilleure solution, mais celle qui est la plus adaptée à ses besoins. Notre rôle est de resserrer le cadre de décision, de limiter la surabondance de choix, afin de l’aider à faire les meilleurs, pour lui et pour ses proches.